不追事件营销之风，不慕声名一时之火，潘刚怀抱慎独心态统领伊利率先跨越百亿。

　　温和谦恭的潘刚让业界为之惊诧。２００５年，潘刚掷下１３亿以上现金急速布局掀起新一波整合高潮，为的是强力出击阻遏竞争对手。多种迹象表明，潘刚主导的巨量投资与全方位营销攻势已经或者正在改变行业走向。

　　《商界名家》一直关注着中国奶业的发展，关注着中国奶业老大伊利的得失成败，《草原奶王恩怨录》、《中国奶业病痛报告》等系列报道推出后，业界反响强烈。日前，本刊特派记者再次奔赴内蒙，与潘刚“面对面”：处于领跑状态的伊利红旗能打多久？

　　斥资１３亿激活产能

　　《商界名家》：乳业的新一轮并购与整合已经到来，如同一场肉搏战，此前，光明、蒙牛等众多知名乳品企业都为得到福建长富乳业不懈努力，最终还是伊利集团在２００５年１０月２０日宣布与福建长富乳业达成全面合作协议。但伊利并没有与长富乳业形成资本层面、品牌替代的紧密勾联，长富乳业过高的债务让伊利有所顾忌？长富乳业的股权过于分散，伊利与之全面合作靠什么保证控制力？

　　潘刚：股份问题我不好回答，既然合作是全方位的，自然涉及到资本层面。长富是乳业新军，这几年它的经营出了问题，比如你所说的负债过高等等，但它在奶源基地、装备水平上拥有一定的超前优势，这是包括伊利在内的诸多乳品企业同时看好的。合作是双向选择，长富乳业为伊利“代工”了好几年，彼此磨合的比较愉快，这一次是全面升级，明确强调排他性、独家性。外界可能感觉谈判艰苦，耗时过长，那只是一方面而已。伊利选择合作伙伴最重要的条件是，为市场提供过硬的产品，这一点达不到，其他条件再优惠我们也不会考虑介入。伊利出的价码不是最多，多家竞争，为什么最终长富选择伊利？我想长富看中的是我们的品牌内涵和技术实力。长富将以生产伊利乳饮料为主，辐射华南市场。全面合作之后，长富乳业现有产能将全部满足伊利的生产需要，除此之外，我们还对其加大投资进行技术改造，提高生产能力。

　　需要说明的是，长富乳业的品牌依然独立，不是伊利覆盖它，长富也不会成为伊利的子品牌。与长富乳业全面合作，我们双方签定了非常详尽的文件，具体细节我不便披露。股权过于分散是事实，我们也考虑到了，所以签约前我们就要求长富乳业把股权理清。当地政府对这个项目非常支持，明确表态所有麻烦他们扛，与我们合作的长富乳业已经变得干干净净了。长富也表示，既然合作必定为伊利创造良好的平台，将来即使出问题也是他们的问题与伊利无关。对方的开明打动了伊利，不做则已要做就力争做到最好。

　　整合长富乳业是布局问题，伊利在华南市场的优势一直比较明显，这个区域市场我们占定了。整合长富乳业，伊利在华南市场得天时、占地利。我曾经做过最坏的打算，即使长富拿不下来，伊利会想尽办法在其他区域解决产能通过异地运输达到目的。目前来说，对目标企业我最看重的是它的资源，说白了大家争夺的就是奶源。

　　《商界名家》：在行业竞争日趋激烈的情势下，２００５年伊利斥资１３亿元推进产能扩张计划，如此大额的投资在伊利过往的历史中实属罕见，而自从光明“山盟事件”曝光后，具备扩张实力的乳品企业对跨域扩张非常谨慎。产能增加、投资扩大，同时又要保证质量一致、财务稳健、市场增长，这是伊利的难题。

　　潘刚：伊利产能扩张采取的方式很多，有并购、有合作、也有自建厂，比如山东平阴的项目就是自建。综合来看，自建的比率是９５%，绝对的大多数。伊利对并购很挑剔也很谨慎，而且现在可供并购的乳品企业所剩无几。但凡一个并购项目，起码要在伊利过６道关口，业务部门、品管部门、集团投资部、战略投资部，每一关都必不可少，形成报告交由集团高层最后提交董事会。交易完成后，随之纳入伊利的管控体系，不会出问题。比如与长富的合作，伊利就派驻了生产技术人员，全面负责质量监管。对于行业内排位５名之后的乳品企业，伊利也想和他们谈深度合作，但难度很大。

　　近几年以来，伊利面临的最大问题是严重产能不足，即市场需求远大于供给，这也是我作为一把手最难受的一点。不客气地说，很多乳品企业伊利放了他们一马，给了他们机会才快速成长起来的。前几年，眼见着竞争对手疯长，我是干着急没办法。今年用于产能扩张的资金远远超过１３亿元，如此大的投资量让外界震惊，我自己很冷静，伊利有能力将产能释放到极致。这些投资不是一股脑全部投下去，是分阶段分时间点做，所以财务的风险完全可以规避。再说市场消化，投资的这５、６个厂子不可能同时投产，所有的产能排期要与市场推广同步合拍，甚至先营造市场再去填补。

　　２００５年的扩张与伊利的发展战略相匹配，预计到２００６年就将开始产生巨量产能，进一步提升市场反应能力，提升市场竞争层次。但是，２００５年的产能扩张最多只解决了２００７年上半年的问题，不可能保证伊利３、５年高枕无忧。我们已经在思考２００８年的市场布局与营销创新，伊利追求的是在保持稳健的前提下实现快速发展。伊利的投资仍将继续，使得奶源基地建设与质量基本适应企业扩张的需求，支持企业走的更快，走的更远。

　　超级女声PK精确管理

　　《商界名家》：今年第二季度，当蒙牛赞助的“超级女声”在全国各地火爆进行时，你却“出人意料”地出台了精确管理的“新政”。作为乳业龙头，最重要问题大概不完全是差异化的出位营销，而是如何做到边际成本最低。我的理解，之所以推出精确管理，为的是抓紧补足伊利的“短板”，求得成本领先。

　　潘刚：先品质后品牌是我们一直坚持的。品牌战不是闪电战，而是持久战。伊利不可能花费那么多钱去搞事件营销，我看重的是内部挖潜与产能扩张相结合。处于高速成长过程中的乳品企业，往往无暇顾及深层次、精确化的管理。伊利也经历过高速发展期，２００４年伊利销售收入与１９９６年上市相比增长了２５倍，在这样的发展速度下，伊利也基本采取了保“快”而“精”在其次的方法。单纯拼速度，伊利会比现在还快，但高速膨胀之后我不知道未来会怎样。要领跑也要看方向、比短板，我们逐渐认识到，相比于全球最优秀的食品企业，伊利的差距明显，我们也日益认识到企业发展要“快”，管理更要“精”的重要性。精确管理不仅是一种管理方法，更是一种经营管理思想。其核心是，顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作。今年６月我对集团组织架构进行了调整，强化了部门之间的组织协调与战略思想的有效执行。精确管理既是战略又是指导我们日常工作的基本原则。面对几乎白热化的行业竞争局面，逐步降低的平均毛利率，我们提出向管理要利润，全面优化资源配置，调整内部产品结构，降低成本。今年上半年，乳业竞争激烈，众多企业不可避免地增加了营运费用，伊利的营运费用的增长显著放缓。精确管理的关键目标是争取为消费者提供超出预期的服务，帮助伊利更加准确和快捷地服务于顾客，实现长期的高效运行。

　　《商界名家》：２００５年以来，伴随着产能的急剧扩充，伊利加大了市场扩张力度，向二三级市场，向县乡村一级市场渗透，我们可以将此看作渠道升级。伊利的市场以经销商为主导，渠道下探之余如何跟进管理？以保证渠道的高效运转。

　　潘刚：２００５年伊利液态奶的主要工作目标是增加收入和精耕市场，渠道升级与精确管理的整体战略规划相配合。营销求变，开发二三线市场；精确管理将每一个营销环节高效粘合；产能扩张满足市场需求，这是三记组合拳。优化产销布局，加快渠道反应能力。各大事业部进一步细分市场，进行深度分销，现有渠道的快速渗透能力大大提高，第二季度仅销售管理费用就节省上亿元。有的部门专门分析和改进产品的成本明细，进行数据的更精细管理，在效果最明显的工厂，整体毛利提升超过６个百分点，反应速度大大加快，节省时间超过８０%。

　　在２００５年的液态奶全国经销商大会上，伊利明确表示要用扩中心、占地市、拓乡镇、开渠道、抓陈列、重导购的工作方针来开展２００５年的渠道建设工作。二三线城市的渠道下沉效果，将直接影响到明年的市场占有率。

　　伊利在哪个环节都输不起

　　《商界名家》：价格战激烈，乳企经济效益并未与产量增长同步，全行业赢利状况恶化。利润水平增长滞后于营收增长，是包括伊利在内的乳品企业普遍面临的一大现实问题。在价格问题上，你曾经找过牛根生，商议共同不降价，但最终因为互不信任没有达成。

　　潘刚：不光找过牛总，其他有分量的乳品企业老总我大多都找过，我说我们不要再打价格战了，打到最后我们谁也挣不到钱。一个城市里，任何一家乳品企业很难保证其产品价格的统一，我们也在约束一些卖场不允许他们擅自降价促销。要保证消费者喝得起牛奶，要保证股东利益，伊利产品的定价力求合情合理，伊利永远不打价格战。我当然明白，达成价格联盟不大现实，只是希望能为和谐乳业的构建做点力所能及的事情，在合作中求发展。

　　综观乳业竞争格局，一方面是市场份额和资源逐步向龙头企业集中，伊利、蒙牛、光明的话语权越来越重；另一方面，区域性优势品牌数量进一步减少，由“求大”转向求奇、求精的差异化。一方面是领导型品牌建立起了客户忠诚度的优势，另一方面则是，某些企业频繁发动价格战，伊利面对着一个复杂、险峻的竞争环境，质量竞争、价格竞争、渠道竞争、研发竞争、品牌竞争、奶粉竞争，几乎所有的竞争形态。在乳业高度同质化的今天，唯有品牌能使公司及其产品与竞争对手形成差异，创造高利润。规模仍然是赢利的前提，所以大家将更大程度地外搏市场，内拼管理，大品牌的市场主导能力和市场集中度将进一步提高。除高端奶粉市场外，在短时间内外资品牌少有直接产品竞争，但千万不要忽视他们更加隐蔽和高超的手法———借助资本的杠杆，外资在维系甚至加粗与中国乳业市场的联系纽带，值得警惕。

　　《商界名家》：不论基地型、城市型还是混合型乳品企业，对奶源均有着一定的高依赖性，但是随着倒奶、杀牛事件的层出不穷，奶源增长与消费市场增长呈现“一头热，一头冷”，供大于求是不争的事实。有的乳品企业坚持“先市场、后奶源”原则，也有专家预测，奶源与乳品企业的整合当然会有，但整合度有限，规模效应不明显。而且，异地整合奶源非伊利所长。

　　潘刚：杀牛要正面看待，这是优胜劣汰的必然反应，不是供需失衡的表现。倒奶可能是因为当地没有乳品大企业的拉动，为什么呼和浩特就没有这种事情发生？这几年以来，我们收奶的价格一直在上涨。２０００年以来，液态奶牵引着伊利往前走，到今天，液态奶的贡献已经占到了７０%。得奶源者得液态奶，得液态奶者得天下。奶源与市场的关系问题，无需讨论，伊利的跨越式发展依赖充沛的奶源，伊利的产能扩张紧紧围绕抓奶源这个中心不动摇。奶源是做市场的前提保障，没有奶源没法启动市场提供优质乳制品。在奶源的占有与控制上，伊利投资最多，为什么？因为我们对奶源问题看得比较长远。超强的营销技巧可以支撑一时，但要认清楚一点，不抓奶源的乳品企业很难可持续，很难有大的作为。

　　企业可控奶源和研发实力将决定未来竞争结果。奶源基地是乳业生产的第一车间，对乳品企业来说，奶源的重要性无论怎样强化都不为过。资源是乳制品企业生态链的最重要环节，只有坚持长期的奶源基地投入和持久的基地维护，企业才有可能获得长期回报，才有可能抬高准入门槛。中国乳业仍处于初级阶段，竞争也属低层次，这个行业的产业链很长，也很脆弱。奶源基地建设来不得半点疏忽，伊利在哪个环节都输不起，不能出现一丁点疏漏，否则就是一场灾难。